digital sales RATING

SITUATION

• Wie die aktuelle vertriebliche Qualität der Vertriebs-steuerung zu bewerten ist, ist bei genauester Analyse unklar:
  
• • Werden potentialstarke Kunden betreut und stimmt die Einschätzung der Potentiale?
  • Reicht das aufgezeigte Potential zur Erreichung der Budgets?
  • Wird die richtige Kundenanzahl/ pro Außendienst (Selling-Team) betreut?
  • Sind die betreuten Kunden affin zu den Lösungen, Produkten, Services Ihres Unternehmens?
  • Steht das Budget des Außendienstes im richtigen Verhältnis zum Potential?
  • Stimmt die Kundenstruktur pro Selling- Team: Verhältnis Stammkunden, Wachstumskunden, Neukunden
  • Werden irrtümlicherweise Kleinstkunden betreut?
  • Stimmt die Zeitzuordnung zu den Kunden (Zeitmanagement)?
    
• Wie ist die künftige Entwicklung zu bewerten?
• Was sind die Haupt-GAPs?

LÖSUNG

• Sales Rating bewertet nach klaren Kriterien den Status der Professionalität Ihrer aktuellen Vertriebssteuerung, Ihrer Vertriebsorganisation in: … die richtigen, profitablen Potentiale, … Richtigkeit der Potentialangabe, … richtigen, affinen Kunden, … richtige Chancenplattfom pro Außendienst/ Potential zu Budget, … richtige Kundenstruktur pro Außendienst/Bereich, … richtiger Zeiteinsatz pro Kunde/ Kundensegment.
• Sales Rating ist vergleichbar mit einer klassischen Bilanz, die die fiskalischen Werte in Aussagekraft bringt. Hier wird die Qualität der Steuerung des Vertriebes verdeutlicht und bewertet und in ein vergleichendes Rating gebracht.
• Es wird ein Einzelrating pro Außendienst/ Selling-Team vorgelegt, dann eine verdichtende Übersicht über Vertriebsbereiche mit mehreren Außendienstlern und final eine Unternehmensgesamtübersicht für die Geschäftsführung und Vorstände.
• Es lassen sich durch das Rating aktuelle Gaps identi-fizieren und die künftige Entwicklung prognostizieren, analog den Werten einer Bilanz auf fiskalischer Ebene.
• Das Rating ermöglicht die Ableitung klarer Handlungs-anweisungen pro einzelnem Außendienst, pro Vertriebsteam (Vertriebs-/ Bereichsleiter) und in stärkster Verdichtung pro Geschäftsführer/ Vorstand.

SITUATION

• Die erwartete Umsatzzielsetzung von Neukunden wurde im Geschäftsjahr nicht erreicht.
• Die Anzahl der gewonnen Neukunden ist im Verhältnis zu der Anzahl der Außendienstler/ dem Selling-Team zu gering.
• Bei den neu gewonnen Neukunden sind die Potentiale der Kunden für künftige Erfolge zu gering (Kleinstkunden).
• 20% der Außendienstler sind erfolgreich, 80% sind nicht hinreichend oder überhaupt nicht erfolgreich (wenige tragen viele).
• Die Neukundenerfolge sind zu 70% extern durch Kundenanfragen und -nachfragen induziert, nur 30% durch aktive Akquisition.
• Für die Nichterfolge werden nicht belastbare Vorwände vorgebracht: fehlende Zeit, bessere Aufstellung des Wettbewerbs, zu unattraktive Preise, lückenhaftes Produktportfolio.
• Es wird diskutiert, dass die akquirieren sollen (Hunter versus Farmer) die es können, obwohl die Akquisition die Kernaufgabe des Außendienstlers/ Selling-Teams ist, da immer Kunden pro Jahr wegfallen.
• Die Neukundenaktion startet am Jahresanfang mit verbindlichem Erfolgs-Commitment, versandet dann jedoch im Jahresverlauf.
• Eine systematische Neukundensteuerung pro Monat pro Außendienst/ Selling-Team wird nicht eingesetzt.

LÖSUNG

• Systematische Vertriebssteuerung der Neukunden-gewinnung.
• Benennung einer festen Anzahl von potentiellen Kunden (z.B. zehn oder fünf im Pool) pro Außendienst, die zu bearbeiten sind (Poolmenge sichert, dass einige Neukunden gewonnen werden, nicht alle).
• Sicherstellung attraktiver Potentiale pro Kunde und bester Affinität zum angebotenen Lösungs- & Produktprofil liegt in Verantwortung des Managers, nicht des Außendienstes. (Den Sieger erkennt man am Start.)
• Konkrete Umsatzzielgröße pro Außendienst, die mit den Neukunden insgesamt zu erreichen ist (Zielerreichung durch einige, ein oder alle Neukunden).
• Pro Monat wird durch das Vertriebssteuerungsinstrument „Akquise-Barometer“ eine einfache, klare Übersicht auf einer Seite dramatisiert.
• Auf drei Hierarchieebenen wird pro Monat das Resultat präsentiert: Außendienst/ Innendienst/ Fachberater & Manager, Vertriebsleiter & Bereichsleiter/ Geschäftsführung/ Vorstand auf einer Seite in jeweils angemessenen, schnell verständlichen Verdichtungen.
• Klare Angabe von messbaren Handlungsaktivitäten pro Hierarchieebene pro Monat.
• Pro Außendienst/ Vertriebsteam wird erkannt, wo der jeweils zu gewinnende Kunde auf der Zeitachse des Jahres steht: Pool, erster Termin, Gespräch zur Ermittlung des Hebels, Abschluß-phase, Resultat.
• Ist der potentielle Neukunde nach mehreren Besuchen nicht zu gewinnen, muss der Kunde gegen einen neuen gewechselt werden. (Wenn Potential und Affinität nicht stimmen: Kein totes Pferd reiten!)

SITUATION

• Bei den Wachstumskunden liegt die mögliche Potentialausschöpfung der Kunden unter oder weit unter 50%.

• Obwohl der Kunde bekannt ist und auch betreut wird, ist keine Steigerung zu verzeichnen.

• Die Außendienste konzentrieren sich nicht auf die richtigen und profitablen Wachstumskunden, sondern verlieren sich bei nicht für das Geschäftsjahr auftragrelevanten Kunden.

• Die verschiedenen Führungslevel für die Vertriebssteuerung: Sellingteam, Vertriebs-Manager, Vorstand werden über die Entwicklung nicht nachhaltig informiert.

• Die zeitliche Orientierung wird für die Key- Wachstumskunden zu knapp angesetzt.

• Die Beziehungs- und Produkt-/ Lösungshebel sind zu unkreativ, so dass nur der Preis als Differenzierung bleibt.

• Die Resultate über die Wachstumskunden werden nicht ausreichend dramatisch und ohne klare Handlungshinweise kommuniziert.

LÖSUNG

• Die richtigen Wachstumskunden mit den attraktivsten Potentialen und möglichen, stärksten Profiten werden strategisch priorisiert.
• Wachstumskunden sind solche Kunden, die ausgebaut werden, wo bereits ein Beziehungsnetz besteht und schnellere Erfolge als bei Neukunden oder bereits ausgeschöpften Kunden bestehten.
• Die neue „Result Framing Methode“ führt die Vertriebsmannschaft in das gewünschte Wachstum, ohne die Voraussetzung der persönlichen Verhaltens-veränderung des Vertrieblers vorauszusetzen.
• Eine neue Art der dramatisierenden, visuellen Vertriebssteuerung motiviert zu außergewöhnlichen Handlungsimpulsen.
• Die Form des Ergebnis-Sparrings aktiviert neue kreative Lösungen und Beziehungsideen.
• Ein permanetes, interpretierendes, monatliches Beobachten fokussiert immer die Kunden, die die höchste Wahrscheinlichkeit des Erfolges haben.
• Für die drei Handlungslevel: Geschäftsführung/ Vorstand, Vertriebsleiter/ Manager, ADM/ IDM Fachberater werden differenzierte, abgestufte, handlungsaktivierende Sparringsimpulse initiiert.

SITUATION

• Das gesamte Unternehmen verliert Umsatz und Marktanteile, weil die Innovationsstärke zum Wettbewerb zurückgeht.
• Die „Vision“ wird als nicht kreativitätsfördernd erlebt und ist mehr theoretischer Natur.
• Die „Ziele“ des Unternehmens sind nicht so ambitioniert, dass neue Ideen entwickelt werden müssen.
• Die „Kultur“ des Unternehmens (Einstellungen & Grundhaltungen) der Manager und Mitarbeiter fördert eher beharren statt kreatives Neuland zu betreten.
• Die Meetings sind nicht geprägt von professionell eingesetzten „Kreativ-Skills“ sondern es wird zerredet und politisiert.
• Die "systemischen“ Kreativ-Such-Programme, die über das ganze Unternehmen Ideen suchen, verlaufen im Sande.

LÖSUNG

• Innovations-Rating zeigt deutlich, ob starke Innovations-treiber, wie
  
  … bewegende Visionen,
  ... überherausfordernde Ziele,
  ... begeisternde, kreative, leidenschaftliche Kultur,
  ... professionelle Kreativitäts-Skills,
  ... systemische Kreativ-Such-Programme
  
  die Innovationspotentiale überdurchschnittlich aktivieren oder eben nicht.
• Die Gaps werden genau herausgearbeitet und es wird deutlich, wo genau anzusetzen ist, um die Innovationsleistung des Unternehmens auf einen neuen Level zu katapultieren.
• Es wird deutlich, wer im Unternehmer die eingesetzten Kräfte zur Innovationsförderung: Vorstand, Manager, Mitarbeiter, weiter differenziert nach funktionalen Bereichen des Unternehmens, wie einschätzt. Ein Vergleich wird möglich. Das definiert notwendige Ansatzpunkte einer neuen Kreativitätsinitiative.

SITUATION

• Die Einschätzung des Wettbewerbs ist eher ein Prosaakt als ein systematisches, pragmatisches, laufend aktuell gehaltenes Rating.
• Die Einschätzung der Potentiale ist zu unscharf und oft politisch geprägt sowie fehlt mitunter die Fähigkeit der professionellen Potentialeinschätzung.
• Die Kriterienkalibrierung des Wettbewerbs ist zu komplex, umfasst Füllkriterien statt realer, auftrags-relevanter Kriterien.
• Die Wettbewerbsanalyse über alle Wettbewerber ist ein umfangreiches, seitenstarkes, unübersichtliches Konstrukt.
• Die Einschätzung des Wettbewerbs erfolgt überholten Textmodellen, wie die Swot-Analyse.
• Die Ableitung aus der Wettbewerbsanalyse, wie konkret Wettbewerbskunden/-projekte gewonnen werden, fehlt meistens.
• Konkrete Hebelsystematiken, die tagespragmatisch vor und in den Gesprächen für den Vertrieb zur Verfügung stehen, werden nicht abgeleitet.
• Die Erkenntnisse der Wettbewerbsanalyse und Wettbe-werbsdiagnose verbleiben auf einer Metaebene und werden nicht hinreichend mit der täglichen Praxis des Vertriebes verbunden.
• Die Erkenntnisse der Wettbewerbseinschätzung, die im Vertrieb eingesetzt werden, unterliegen keiner hinrei-chenden Erfolgsmessung.

LÖSUNG

• Eine systematische Digitalerfassung der relevanten Wettbewerber nach einer intelligenten Kriterien-gewichtung arbeitet die angreifbaren Wettbewerbs-schwächen heraus.

• Die Potentiale und Finanzkraft der Wettbewerber werden professionell in einer operativen Unschärfe erfasst.

• Die exakte Positionierungseinschätzung und Ableitung der Überzeugungsargumente für die Sellingteams schafft die Voraussetzung gegen den Wettbewerb erfolgreich Aufträge zu generieren.

• Es entstehen konkrete Hebelsystematiken, die über- sichtlich und pragmatisch für den Vertrieb einsetzbar sind.

• Ebenfalls helfen smarte Einwandbehandlungsmatrixen, die Vertriebsverhandlungen erfolgreich zu führen.

• Das Know-how über den relevanten Wettbewerb ist dem Vertrieb jederzeit verfügbar, vor allen Dingen vor und während der Kundengespräche, wo das Wissen hilfreich zur Verfügung stehen sollte.

• Der Zeitaufwand der Wettbewerbsbeobachtung ist bei reduziertem Zeiteinsatz im qualitativen Ergebnis optimaler.

• Die veränderte Wettbewerbsanalyse führt zu messbaren Ergebnissen der Vertriebe, der Sellingteams, der ADMs.

SITUATION

• Aufträge gehen verloren, weil die tatsächlichen, oft komplexen Entscheidungsarchitekturen nicht hinreichend erkannt werden.
• Erst das transparente, verständliche, visuelle Darstellen der Entscheiderstrukturen für das Sellingteam ermöglicht das gezielte Gewinnen von Aufträgen. Dies liegt jedoch in der Regel nicht vor.
• Die oft historisch gewachsenen und mit systemischen Regelabläufen verwobenen Entscheidungsprozesse werden zu schwach bedient.
• Das personale Matching von Sellingteam zu Buyingteam ist nicht hinreichend ausgewogen.
• Die oft final versteckten aber wichtigen Entscheidungs-vorbereiter werden nicht früh genug erkannt.
• Mitunter entscheiden versteckte Politik, Hidden Agendas, alte Seilschaften die Auftragsvergabe. Wenn dies nicht identifiziert wird, scheitert der Gesamtauftrag.
• Das notwendige High-Level-Selling im Buyingteam wird versäumt oder die Notwendigkeit nicht erkannt.
• Großkunden oder mittlere Kundengrößen und bestimmte Branchentypen verlangen speziell für Projekte/ Kunden zusammen gesetzte Teams. Das wird zu gleichgültig behandelt.
• Eine intensive Vorbereitung für die Verhandlungsführung kann nur gelingen, wenn die einzelnen Entscheidungs-träger in ihrer individuellen Entscheidungsfindung analysiert werden. Das wird oft nur flüchtig berück-sichtigt durch Ablenkung im Tagesgeschäft und zeitlichem Miss-Management.

LÖSUNG

• Projekte und Aufträge werden viel besser und nachweislich messbar gewonnen, weil ein digitales Instrument vorliegt, welches in Echtzeit die aktuelle Beziehungssituation wider spiegelt.
• Die ganzheitlichen Entscheiderstrukturen und die Beziehung von Entscheider zu Entscheidungsvorbereiter werden erkannt und klar und verständlich visuell dargestellt.
• Die optische, bildhafte, visuelle Aufbereitung auf einer Seite mit allen Entscheidern / Entscheidungsvorbereitern lässt exakt erkennen, wo Beziehungslücken sind und was zu tun ist, um den Auftrag von der Beziehungsseite zu sichern.
• Die Qualität der Beziehung zwischen den Entscheidern wird, da wo notwendig, dargestellt und ermöglicht ein entsprechendes Vorbereiten und Beeinflussen.
• High Level Selling wird mit den richtigen, hochrangigen Managern des eigenen Unternehmens in den zeitlich angemessenen Zeitintervallen betreut.
• Politisch versteckte Entscheidungskriterien (graue Eminenzen, Knüngel, Abhängigkeiten, zu haltende alte Vereinbarungen) werden erkannt und dargestellt.
• Die Buyingteams werden adäquat zu den Sellingteams zusammengebaut.